Conseil en organisation et modèle opérationnel

En matière d’organisation des directions de la communication, le précepte anglo-saxon “One size fits all“ ne vaut pas. Etant donné son rôle transverse et sa relation symbiotique avec l’identité de son entreprise, et pas seulement l’activité de celle-ci, une Direction de la Communication ne peut être envisagée indépendamment du cadre particulier dans lequel elle opère. En outre, sa pertinence et sa performance dépendent généralement à 20% de son organisation et à 80% de son fonctionnement (mandat, culture, gouvernance, pilotage, méthodes, processus et outils) constitutif de son modèle opérationnel car elle est une “fonction stratégique toute d’exécution“. C’est pourquoi Christophe Lachnitt, dans ses missions dans ce domaine, prend en compte de multiples facteurs.

Ces facteurs ont trait à :

  • L’entreprise concernée
    • Sa culture (histoire, corps social, valeurs…).
    • Son contexte de marché, sa mission, son ambition et sa stratégie.
    • Son secteur d’activité, son type d’opérations et son territoire géographique d’action.
    • Sa vision de la marque et de la communication.
  • La Direction de la Communication
    • Son mandat.
    • Son positionnement au sein de l’entreprise et la relation du Directeur de la Communication avec l’équipe dirigeante de celle-ci.
    • Son stade d’évolution et de maturité.
    • Sa perception par le reste de l’entreprise.
    • Sa stratégie de communication et son processus de planification.
    • Ses succès et échecs opérationnels.
    • Son organisation (centrale et, le cas échéant, filière) et sa comitologie.
    • Les forces et faiblesses de son pool de talents et les relations entre lesdits talents.
    • L’état moral et le niveau d’engagement de ses équipes.
    • Son modèle de fonctionnement et ses modes opératoires en son propre sein comme avec ses partenaires internes et externes.
    • L’efficacité de sa chaîne de valeur (du brief au débrief).
    • Son degré de numérisation.
    • Ses moyens (ressources, budget…).
    • Son pilotage (RH, performance, budget…).

Comme tout projet de transformation, le succès d’une réorganisation dépend en définitive de critères humains et c’est pourquoi ceux-ci figurent au premier plan dans cette liste eu égard à l’ensemble de l’environnement de la fonction Communication intéressée.

La réorganisation et/ou l’évolution du modèle opérationnel d’une Direction de la Communication constituent donc un projet significatif, dont l’ampleur est naturellement influencée par la taille de la fonction concernée. Quoi qu’il en soit, sa réussite dépend de trois conditions qui doivent être prises en compte tout au long du projet de transformation :

  • L’appétit pour le changement, qui ne doit pas être seulement jaugé au sein de la fonction Communication. Celle-ci se trouvant en fin de chaîne dans la très grande majorité des sujets qu’elle traite, elle ne peut pas se transformer isolément : elle doit entraîner son écosystème dans son projet.
  • Les ressources mobilisables en interne pour mener et contribuer au projet. Ces ressources concernent, là aussi, aussi bien le Directeur de la Communication lui-même (a-t-il la capacité d’engagement quotidien nécessaire pour tutorer et stimuler le changement ?) et les membres de la fonction Communication (ont-ils le profil requis pour assumer la chefferie de projet et l’expérience des meilleures pratiques en vigueur pour le mener à bien ?) que sa hiérarchie (est-elle un frein ou un accélérateur pour cette transformation ?) et ses partenaires (ses clients internes et prestataires seront-ils acteurs ou spectateurs de cette transformation ? Les fonctions de RH, d’audit ou de consulting interne peuvent-elles accompagner ce projet efficacement ?).
  • L’échelle de temps allouée au projet, qu’elle soit courte, dans le cas d’un pur changement d’organisation, ou plus longue, dans le cas d’une transformation en profondeur d’un modèle opérationnel.

 

Pour ce qui concerne les transformations des modèles opérationnels, Christophe Lachnitt propose la méthode “Influx“ qui vise à optimiser la gestion de l’afflux de demandes entrantes au sein d’une direction de la communication et le flux de production (c’est-à-dire la chaîne de valeur) qui en résulte.

Cette méthode repose sur quatre principes opérationnels :

  • Une modélisation de la production des activités de la Direction de la Communication en fonction de leur criticité et complexité.
  • La définition et le pilotage d’une stratégie “make-or-buy“ de moyens internes et externes ajustée audit modèle de production.
  • L’application de processus globaux organisant le travail des équipes internes et des prestataires externes.
  • La mise en place et le suivi régulier d’accords de niveau de service (SLA), respectivement avec les clients internes et les prestataires externes.

Cette méthode permet de résoudre les problèmes liés à la chaîne de non-valeur dans la production des contenus et campagnes. Elle garantit aussi un meilleur service aux clients internes : en effet, de même qu’une stratégie solidement établie permet d’être agile tactiquement, un modèle opérationnel robuste permet-il d’être agile dans la conduite des projets au quotidien.

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